Manajemen Sumber Daya Manusia - Manajemen Talenta

Talent management merupakan manajemen proses yang muncul di tahun 1990 dan terus menerus dipergunakan, karena semakin banyak perusahaan yang menyadari bahwa keberhasilan bisnis mereka ditentukan oleh talenta dan kemampuan karyawan mereka. Perusahaan-perusahaan yang mempraktekan talent management telah menggunakannya untuk menangani masalah retensi karyawan.

Morton (2004) dalam bathnagar (2008) mendefinisikan talenta sebagai seorang individu yang memiliki kemampuan untuk membuat perbedaan yang signifikan dengan kinerja saat ini dan masa depan perusahaan. Goffee dan Jones (2007) menyatakan bahwa talenta adalah beberapa ide-ide karyawan, pengetahuan dan keterampilan yang memberikan mereka potensi untuk menghasilkan nilai yang tidak proporsional dari sumberdaya yang mereka miliki. Tansley, Harris, Stewart, dan Turner (2006) menyatakan bahwa talenta dapat dianggap sebagai kombinasi kompleks keterampilan karyawan, pengetahuan kemampuan, kognitif dan potensial. Nilai-nilai karyawan dan preferensi pekerjaan adalah juga sangat penting.
Menurut Mihelic dan Plankar (2010) Istilah “talent management” mengandung arti yang berbeda dalam organisasi yang berbeda. Pada beberapa organisasi diartikan sebagai manajemen individu bernilai tinggi atau lebih “bertalenta” dibanding yang lainnya yaitu mengenai bagaimana talenta dikelola secara umum – misalnya sebagai asumsi bahwa semua orang memiliki talenta yang harus diketahui dan dimunculkan. Dari sudut pandang talent management, penilaian karyawan memperhatikan penilaian pada dua bidang utama, yaitu: kinerja dan potensi.
Kinerja karyawan saat ini dalam pekerjaan tertentu selalu menjadi alat ukur penilaian standar profitabilitas karyawan. Namun talent management juga berusaha untuk fokus pada potensi karyawan, dalam arti kinerja karyawan di masa yang akan datang akan lebih baik jika disertai dengan pengembangan kemampuan yang tepat dan peningkatan tanggung jawab.
Talent Management merupakan inti dari konsep Human Capital. Kesuksesan suatu perusahaan sangat ditentukan oleh Talent Management Strategy yang digunakan. Menurut PPM Management (2010), ketika berbicara mengenai Talent Management Strategy, maka yang pertama kali harus dimiliki oleh perusahaan adalah gambaran kebutuhan talenta yang diperlukan. Pada umumnya perusahaan sudah menyadari kebutuhan talenta berdasarkan visi, misi, strategi, dan nilai perusahaan. Namun ternyata perkiraan kebutuhan talent berdasarkan tantangan industri di masa mendatang sering dilupakan. Padahal bila tantangan industri tidak dipertimbangkan, bisa dipastikan perusahaan akan kekurangan talenta pada saat dibutuhkan ke depannya.

Talenta dan Manajemen Karir.
Salah satu tujuan dari Talent Management (TM) adalah untuk membangun blok bangunan sehingga manajer dan SDM dapat menemukan talenta individu dan menempatkan mereka di mana bisnis dan individu akan lebih bermanfaat (Alstom, 2009).
Manajemen karir berusaha untuk membuat pertandingan terbaik antara aspirasi pribadi dan tujuan karyawan dan kebutuhan bisnis dan kelompok. Karyawan, manajer, dan profesional HR didorong untuk bekerja sama untuk mengidentifikasi karir bergerak baik ke atas maupun lateral dengan keterampilan mengevaluasi, kebutuhan pribadi dan profesional, serta kebutuhan bisnis.
Filosofi di balik Siklus Manajemen pengembangan karir adalah (Alstom dalam Mihelic dan Plankar, 2010) :
a) Alur kinerja individu untuk departemen / unit usaha / wilayah / fungsi tujuan agar setiap individu memahami dengan jelas sumbangan khusus yang di buat bagi keberhasilan perusahaan secara keseluruhan.
b) Pastikan bahwa Individu memiliki kesempatan untuk mengembangkan talenta dan kemajuan dalam karir mereka untuk yang terbaik dari kemampuan mereka dan sesuai dengan aspirasi mereka.
c) Pastikan penghargaan mengenali kinerja individu dan tingkat kontribusi.
Siklus tersebut dapat kita lihat pada gambar di bawah ini :
People review adalah proses SDM kunci karena membantu untuk mengidentifikasi talenta, penggantian dan kebutuhan suksesi, membantu individu untuk mendeteksi dan memilih peluang karir dan tujuan pembangunan, mendukung penghargaan dan strategi retensi dan mendukung mobilitas internal.
Sistem ini telah dirancang untuk memastikan bahwa itu adalah proses yang berkelanjutan secara sistematis mengidentifikasi, menilai dan mengembangkan talenta dan untuk memastikan kompetensi teknis yang efektif dan kemampuan kepemimpinan operasional untuk semua posisi kunci dalam kelompok (Alstom, 2009).
III. PENTINGNYA MENUMBUHKAN MANAJEMEN TALENTA
Istilah “talent management” ini biasanya diasosiasikan dengan praktek manajemen sumber daya manusia berbasis kompetensi. Keputusan talent management seringkali dipengaruhi oleh sejumlah kompetensi inti organisasi seperti kompetensi posisi tertentu. Satu paket kompetensi dapat terdiri dari pengetahuan, keterampilan, pengalaman, dan sifat pribadi (ditunjukkan melalui prilaku tertentu). Model kompetensi yang lebih lama mungkin juga berisi atribut yang jarang memprediksi keberhasilan (misal pendidikan, kepemilikan, dan faktor keragaman untuk pertimbangan dalam kaitannya dengan prestasi kerja di banyak negara, dan tidak etis dalam organisasi).
Sebuah pasar talenta adalah pelatihan karyawan dan strategi pengembangan yang diatur di suatu tempat dalam organisasi. Hal ini ditemukan menjadi hal yang paling menguntungkan bagi perusahaan dimana karyawan yang paling produktif dapat mengambil dan memilih proyek dan penempatan yang paling ideal bagi karyawan tertentu. Suatu pengaturan yang ideal adalah dimana produktivitas berpusat pada karyawan dan tugas-tugas digambarkan sebagai “pekerjaan berbasis penilaian”, “Kekurangan keahlian mungkin sulit untuk memvisualisasikan, namun apa yang kita ketahui tentang siklus ekonomi dan tren demografi memaksa kita untuk menghadapi masa depan yang mencakup defisit tenaga kerja / permintaan “(Frank & Taylor, 2004, hal. 40)”.
“Ini adalah salah satu tujuan strategis yang paling penting dari organisasi, bahwa dalam jangka panjang membawa kesuksesan, konsistensi dan efisiensi. Hal ini terlihat sebagai strategi kunci dalam mempertahankan keunggulan kompetitif dan kesempatan yang baik untuk menciptakan nilai. Talenta adalah raja saat ini dan di masa depan dan sumber terakhir dari keunggulan kompetitif (Phillips & Edwards, 2009, hal. 24)”.
Talenta juga memiliki peran penting dalam keberhasilan organisasi untuk alasan berikut :
a. Talenta menambah nilai jual,
b. melaksanakan ide-ide
c. sumber terakhir dari keunggulan kompetitif.
Selanjutnya, lingkungan kompetitif telah menciptakan krisis retensi yang dapat dikelola (Phillips & Edwards, 2009, hal. 7) Frank dan Taylor (2004, hal. 40) menarik kesimpulan tentang bagaimana masa depan TM akan tergantung pada embracement dan meningkatkan keterhubungan. Masa mendatang demografis didorong kekurangan tenaga kerja, oleh karena itu memotivasi dan mempertahankan talenta harus menjadi prioritas tertinggi dan harus mengambil semua organisasi energi dan kreativitas .
TM adalah cara baru untuk efektivitas organisasi menggabungkan pendekatan strategis Sumber Daya Manusia (SDM) dan bisnis perencanaan menghasilkan kinerja yang ditingkatkan, potensi karyawan, pelaksanaan strategi dan keunggulan operasional.
“Jika cocok dengan orang yang tepat, peran yang tepat dan waktu yang tepat terkenal untuk profesional sumber daya manusia dan dilakukan secara efektif akan menciptakan sukses jangka panjang sebuah organisasi (Ashton &Morton, 2005” hal. 28)”.
“Blass (2007, hal. 3) mendefinisikan TM sebagai “proses manajemen tambahan dan kesempatan yang tersedia bagi orang-orang dalam organisasi yang dianggap” Sedangkan TM terbaik dilihat sebagai pola pikir, set alat dan teknologi untuk membantu organisasi membuat keputusan yang baik tentang individu bertalenta dalam bermain peran penting dalam keberhasilan perusahaan (Creelman, 2004). Blass (2007, hal. 3) dan menyimpulkan bahwa setiap organisasi memiliki sistem TM sendiri.
Faktor eksternal dan internal, yang menyebabkan krisis talenta dan mempengaruhi kebutuhan talenta dan manajemen, adalah :
a. Penuaan para tenaga kerja
b. Kekurangan ketrampilan
c. Munculnya Pekerja berpengetahuan dan Globalisasi
Tuntutan di tempat kerja yang berubah dengan cepat terus meningkat dan kebutuhan untuk mempertahankan staf yang terampil, menemukan talenta atas dan mengembangkan pemimpin masa depan menjadi penting.
Studi baru menunjukkan bahwa mentoring bisa menjadi solusi untuk retensi karyawan dan kepuasan. Secara intuitif, kebanyakan orang setuju bahwa mentoring karyawan adalah proses besar. Sampai sekarang laporan tentang mentoring telah difokuskan pada manfaat sosial dan pribadi lembut itu telah di mentees (orang-orang yang dibimbing) saja.
Hasil survey ditemukan sebanyak 83 persen ada Indikasi bahwa karyawan akan berbondong-bondong meninggalkan pekerjaan lama ketika ekonomi membaik yang kemungkinan mereka secara aktif akan mencari pekerjaan baru setelah pasar kerja dan perekonomian membaik (Frank & Taylor, 2004, hal. 38 ).

Talenta fluktuasi dan konsekuensi organisasi
Orang meninggalkan suatu organisasi jika satu atau lebih situasi berikut terjadi;
a. pergeseran kepemimpinan perusahaan
b. konflik dengan atasan langsung
c. teman dekat pergi
d. perubahan yang tidak menguntungkan.
Orang tetap dengan organisasi karena berbagai alasan sebagai berikut :
a. keamanan pekerjaan,
b. bekerja dengan jam budaya fleksibel
c. keseimbangan kehidupan kerja,
Lima alasan utama yang meyakinkan orang untuk tinggal dengan perusahaan;
a. karena beberapa kondisi untuk boleh tidak hadir.
b. Kebanggaan dalam organisasi,
c. seorang pengawas dihormati,
d. kompensasi yang adil,
e. afiliasi dan pekerjaan yang berarti.
Harvard Business Essentials (2004, hal. 84) memperkirakan biaya omset perusahaan sekitar sepertiga gaji orang baru, satu sampai dua kali gaji tahunan karyawan professional, itu termasuk biaya perekrutan, wawancara, dan pelatihan penggantian, berpengaruh pada beban kerja dan semangat kerja, kepuasan pelanggan dan yang tak kalah pentingnya adalah hilangnya pengetahuan.
Dampak Negatif Manajemen Talenta dalam Organisasi dan individu
Organisasi Individual
biaya tinggi
Reward dan senioritas pekerjaan
Kelangsungan hidup adalah masalah
Stres yang berkaitan dengan transisi dan perubahan
Keluar masalah dan isu
Kesulitan keuangan
Kerugian produktivitas dan alur kerja interupsi
Hilangnya jaringan sosial
Kualitas layanan
Merelokasi biaya
“Perbedaan dalam tingkat pertumbuhan lapangan kerja dan tingkat pertumbuhan tenaga kerja akan menyebabkan kekurangan secara global. Di sisi lain perubahan internal dalam organisasi mendorong keberangkatan talenta berlebihan bersama dengan pengaruh eksternal terutama disebabkan oleh perubahan struktural serta perilaku karyawan terhadap pekerjaan dan atasan mereka (Phillips & Edwards, 2009, hal. 34)”
Tanda-tanda secara Internal dan Eksternal Krisis Talent Retention
INTERNAL
EKSTERNAL
Kurangnya loyalitas perusahaan
Pertumbuhan Ekonomi
Keinginan untuk memiliki pekerjaan yang menantang
Pertumbuhan pencari kerja lambat
Kebutuhan kemandirian hidup, flexibelitas, kebebasan Tingkat pengangguran rendah
Kebutuhan akan penghargaan Kekurangan keahlian khusus
Kebutuhan untuk diakui, partisipasi, prestasi dan kontribusi
Kewiraswastaan

KESIMPULAN
o Manajemen talenta sangat penting bagi perusahaan yang memposisikan karyawannya sebagai asset perusahaan. Karyawan berusaha bekerja untuk atasan terbaik sedangkan organisasi berusaha untuk menjadi perusahaan terbaik untuk tempat bekerja. Untuk mewujudkan tujuan ini, penting memperoleh, memotivasi, terlibat dan mengembangkan talenta terbaik.
o Orang ingin bekerja untuk perusahaan yang membayar kompensasi yang adil, hidup dan kerja dengan dukungan program keseimbangan, memberikan kesempatan untuk belajar dan tumbuh, memberi mereka perasaan afiliasi dengan perusahaan dan menawarkan mereka pekerjaan yang berarti.
o Seperti ditunjukkan dalam kompensasi kasus praktis, kurangnya pengakuan serta area kerja yg tidak disukai dan keseimbangan kehidupan yang negatif, akan menentukan apakah seseorang akan tinggal atau meninggalkan perusahaan. Selain itu, fungsi SDM yg sibuk dengan mengelola proses standar, daripada berfokus pada menjadi mitra bisnis strategis, menawarkan nasihat kredibel, dan mendukung fungsi bisnis lainnya.
o Alstom mencoba untuk melawan retensi talenta dengan solusi individu, bagaimanapun, karena mereka belum berhubungan erat, dikomunikasikan dan cukup dibebankan masih ada ruang untuk perbaikan. Perhatian manajer tetap fokus dalam pelaksanaan serangkaian proses dan alat untuk mempertahankan orang-orang, daripada berkonsentrasi pada orang-orang dan kebutuhan riil mereka.
o Dalam Prakteknya terbukti bahwa para profesional melihat aspek yang berbeda dari praktek MT dan tidak adanya pertentangan tetapi juga tidak ada kaitan langsung dengan DM.
o DM pada manajemen puncak mampu menjadi sarana komunikasi dan koordinasi yang setara tanpa terjebak ras dan budaya individu yang berbeda tetapi tidak terbukti mampu menjadi solusi bagi dampak negative dan retensi dari TM.

Manajemen Sumber Daya Manusia - Kepuasan Kerja

Pengertian Kepuasan Kerja

Kepuasan dalam bekerja merupakan keinginan yang wajar bagi setiap karyawan. Secara sederhana kepuasan kerja merupakan sikap umum seorang karyawan terhadap pekerjaannya (Robbins 1996).

Bisa juga dikatakan bahwa kepuasan kerja merupakan suatu perasaan karyawan tentang menyenangkan atau tidaknya pekerjaan yang mereka lakukan. Umumnya mengacu pada sikap seorang karyawan terhadap pekerjaannya. Dalam hal ini kepuasan kerja menunjukkan kesesuaian antara harapan seseorang yang timbul dan imbalan yang disediakan oleh pekerjaan . Lebih lanjut , Lock dalam Luthans (1995) memberikan definisi bahwa:

“job satisfaction is a  pleasurable or positive emotional  state resulting from the appraisal of one’s job or job experience.”( kepuasan kerja adalah suatu ungkapan  emosional yang bersifat positip atau menyenangkan, sebagai hasil dari penilaian terhadap suatu pekerjaan atau pengalaman kerja)

Sementara itu, Porter   dalam teori Discepency menyatakan bahwa:

 “ job satisfaction is difference between  how much of something there should be and how much there is now” (kepuasan kerja adalah perbedaan antara seberapa banyak segala sesuatu yang seharusnya diterima dengan segala sesuatu yang senyatanya ada        saat ini).

 

Elemen / Indikator dari Kepuasan Kerja :

a.       Kepuasan pada Pekerjaan itu sendiri  (Satisfaction with the Work Itself).

Pekerjaan yang dilakukan oleh seorang karyawan akan dapat menghasilkan   kepuasan kerja, motivasi intern, prestasi kerja yang tinggi, tingkat kemangkiran yang rendah dan tingkat  labour turn over yang rendah . Hal ini bisa dicapai  apabila :

·         Pekerjaan itu dialami sebagai sesuatu yang berarti, bermanfaat atau penting.

·         Pekerja menyadari bahwa dirinya bertanggungjawab atas hasil pekerjaan itu secara pribadi.

·         Pekerja dapat memastikan dengan cara yang teratur dan terandalkan mengenai hasil usahanya; apa saja yang telah dicapai, dan memuaskan atau tidak.

             Robbins (1996) memperjelas bahwa salah satu penentu kepuasan kerja adalah  pekerjaan yang secara mental bersifat menantang. Artinya memberikan kesempatan kepada karyawan untuk menggunakan ketrampilan dan kemampuan mereka, dan menawarkan berbagai macam tugas, kebebasan, dan umpan balik pekerjaan. Pada saat tantangan tersebut mampu dilampaui secara baik oleh karyawan, maka kepuasan terhadap pekerjaan akan terasakan.

Sementara itu pendapat yang dikemukakan oleh Wall dan Martin dalam Spector (1997), bahwa “ job characteristic refer to the content and nature of job tasks themselves “ (karakteristik pekerjaan mengacu pada isi dan kondisi dari tugas-tugas itu sendiri).  Dapat disimpulkan bahwa karakteristik pekerjaan merupakan ciri yang terkandung dalam suatu pekerjaan, yang terdiri dari berbagai dimensi inti dari suatu pekerjaan.

b.  Kepuasan pada Pembayaran  (Satisfaction with Pay)

Kepuasan pada pembayaran merupakan hal yang bersifat multi dimensional. Hal ini berarti bahwa kepuasan karyawan bukan hanya terletak pada jumlah gaji/ upah semata, namun lebih dari itu kepuasan pada pembayaran dibentuk dari empat dimensi yaitu:

·         Kepuasan terhadap administrasi dan kebijakan penggajian.

·         Kepuasan terhadap berbagai jenis tunjangan yang ada .

·         Kepuasan terhadap tingkat gaji /upah

·         Kepuasan terhadap kenaikan gaji/ upah

c.  Kepuasan pada Promosi ( Satisfaction with Promotion)

Kesempatan untuk dipromosikan merupakan hal yang dapat memberikan    kepuasan pada karyawan. Kesempatan ini merupakan bentuk imbalan yang bentuknya  berbeda dengan imbalan yang lain. Promosi bisa dilakukan berdasarkan senioritas karyawan maupun berdasarkan kinerja. Promosi dengan kenaikan gaji 20% lebih memuaskan daripada promosi yang kenaikan gajinya  hanya 10 % . Maka wajar apabila promosi di kalangan eksekutif lebih dirasa memuaskan daripada promosi dikalangan karyawan level bawah. (Luthans 1992).

Patchen dalam Fieldmand & Arnold (1983) menemukan hasil penelitian bahwa karyawan yang merasa berhak mendapat promosi tetapi tidak jadi dipromosikan, ternyata lebih sering absen daripada karyawan lain yang memang belum mendapat kesempatan dipromosikan.

 

d.  Kepuasan pada Supervisi ( Satisfaction with Supervision  )

            Supervisi merupakan salah satu hal yang cukup penting sebagai sumber kepuasan kerja. Kepuasan terhadap supervisi sangat berkaitan dengan gaya kepemimpinan supervisi. Cukup banyak penelitian yang membahas pengaruh kepemimpinan terhadap kepuasan kerja maupun produktivitas kerja (Berry 1998)

            Sehubungan dengan hal itu, setidaknya terdapat dua dimensi gaya supervisor yang dapat mempengaruhi kepuasan kerja:

1.     Supervisor yang berorientasi pada karyawan (Employee Centeredness). 

    Dimensi ini diukur dari tingkat seberapa sering supervisor memberikan perhatian secara personal pada karyawan, dalam hubungannya dengan kesejahteraan karyawan. Hal ini ditunjukkan dengan tindakan mengecek seberapa baik karyawan melaksanakan pekerjaannya; memberikan arahan/ nasehat/ bantuan secara individual, dan berkomunikasi dengan karyawan secara wajar sebagaimana  berkomunikasi dengan  atasan maupun  karyawan yang tingkatannya lebih tinggi.

2.     Supervisor yang mengutamakan partisipasi karyawan (employee participation). 

     Dimensi ini digambarkan sebagai tindakan para manajer yang mengajak karyawannya untuk berpartisipasi dalam membicarakan berbagai persolan yang akan mempengaruhi pekerjaan mereka. Dalam banyak kasus, pendekatan kepemimpinan seperti ini telah memberikan tingkat kepuasan yang tinggi. Hasil penelitian telah menyebutkan bahwa partisipasi karyawan berdampak positip pada kepuasan kerja. Iklim partisipatif yang dikembangkan oleh supervisor di tempat kerja, ternyata memberikan efek substansial bagi  kepuasan karyawan.

e.  Kepuasan pada Rekan Kerja (Satisfaction with Coworkers)

Rekan kerja dapat menjadi sumber kepuasan karyawan, manakala antar karyawan diberi kesempatan untuk berinteraksi satu sama lain. Dalam sebuah penelitian di industri mobil, Walter & Guest dalam Feldman & Arnold (1983) menemukan fakta bahwa karyawan yang terisolasi ternyata tidak menyukai pekerjaannya, dan sengaja mengisolasi diri dari lingkungan sosial karena ada alasan pribadi.

 Beberapa penelitian lainnya (Kerr et al. dalam Feldman & Arnold  1983) telah menemukan bahwa manakala kesempatan yang diberikan pada karyawan untuk berkomunikasi hanya sedikit, maka kepuasan mereka rendah dan cenderung terjadi turn over.

Rekan kerja bahkan merupakan sumber kepuasan kerja yang lebih kuat ketika anggotanya memiliki kemiripan dalam nilai-nilai dan perilaku. Berjumpa dengan orang-orang yang memiliki kemiripan nilai menyebabkan bertambahnya rasa persahabatan. Nilai perasaan dari suatu kelompok kerja berkaitan erat dengan kepuasan kerja. 

Teori -Teori  Kepuasan Kerja:

Beberapa teori yang menjelaskan masalah kepuasan kerja diuraikan sebagai berikut :

a.      Opponent – Process Theory .

Teori yang dikemukakan oleh Landy (1978) ini menekankan pada upaya seseorang dalam mempertahankan keseimbangan emosionalnya. Artinya, baik kepuasan maupun ketidakpuasan merupakan masalah emosional. Rasa kepuasan seseorang sangat ditentukan oleh sejauhmana penghayatan emosionalnya terhadap situasi yang dihadapi. Bila situasi yang dihadapi dapat memberikan keseimbangan emosional bagi dirinya, maka orang tersebut akan merasa puas. Namun apabila situasi tersebut menimbulkan ketidakstabilan emosional, maka orang tersebut merasa tidak puas.

                     

b.      Discrepancy Theory

Konsep yang dikemukakan oleh Porter (1961) menjelaskan bahwa kepuasan kerja adalah selisih dari sesuatu yang seharusnya ada (harapan), dengan sesuatu yang sesungguhnya ada (fakta).

Ditambahkan  oleh Locke (1969) bahwa seseorang akan merasa terpuaskan apabila kondisi faktual sesuai dengan kondisi yang diinginkan. Semakin sesuai antara kondisi faktual dengan kondisi yang diinginkan, maka akan semakin tinggi tingkat kepuasannya. Sebaliknya, semakin banyak ketidaksesuaian antara kondisi faktual dengan kondisi yang diharapkan, maka akan semakin tinggi pula rasa ketidakpuasannya.

c.       Equity Theory

Teori keadilan yang dikemukakan oleh Adam (1963) menjelaskan bahwa individu akan merasa puas terhadap aspek-aspek khusus dari pekerjaan mereka. Aspek tersebut misalnya : gaji / upah, rekan kerja, dan supervisi. Individu akan merasa puas apabila jumlah aspek yang senyatanya diperoleh sesuai dengan jumlah aspek yang semestinya diterima. Implikasi dari teori ini adalah pekerja akan menyesuaikan kontribusinya sesuai dengan tingkat kepuasan dan keadilan yang diperolehnya. Individu yang memperoleh kompensasi yang tidak sepadan dengan kontribusinya pada perusahaan, maka hal itu akan mempengaruhi kualitas dan kuantitas kerjanya .

d.      Two – factor Theory

Teori Dua Faktor yang dikemukakan oleh Herzberg (1966) disebut juga teori Motivasi - Higiene.   Faktor  hygiene atau faktor ekstrinsik membuat orang merasa “sehat”. Sedangkan faktor motivasi atau faktor intrinsik membuat orang merasa terpacu/ termotivasi untuk mencapai sesuatu. Herzberg memaparkan kesimpulan penelitiannya :

1.      Ada serangkaian faktor ekstrinsik (atau job context) yang menyebabkan rasa tidak puas andaikata  faktor tersebut tidak ada. Namun, bila faktor tersebut ada, maka tidak menimbulkan motivasi bagi karyawan. Faktor yang dimaksud adalah kebijaksanaan dan administrasi perusahaan, supervisi, kondisi kerja, hubungan antar pribadi, gaji , status, dan keamanan.

2.      Serangkaian faktor ekstrinsik (atau job content) yang apabila ada dalam pekerjaan , maka akan dapat menimbulkan kepuasan kerja. Namun , bila faktor ini tidak ada, maka tidak menimbulkan ketidakpuasan yang berlebihan. Faktor ini adalah prestasi, pengakuan, tanggung jawab, kemajuan, kemungkinan untuk berkembang, dan pekerjaan itu sendiri.

Pengukuran Kepuasan Kerja

            Ada beberapa cara pengukuran kepuasan kerja. Diantaranya dengan menggunakan skala indeks deskripsi jabatan (Job Description Index ), dengan kuesioner kepuasan kerja Minnesota (Minnesota Satisfaction Questionare  ), maupun dengan pengukuran berdasarkan gambar ekspresi wajah. (Mangkunegara 2000).

a.      Pengukuran kepuasan kerja dengan skala Job Description Index.

Skala pengukuran ini dikembangkan oleh Smith, Kendall, dan Hullin pada tahun 1969. Cara penggunaannya, diajukan pertanyaan pada karyawan mengenai pekerjaan atau jabatannya, yang mencakup  tingkat kepuasan terhadap aspek pekerjaan,  pengawasan, upah, promosi, dan rekan  kerja . Setiap pertanyaan yang diajukan, harus dijawab oleh karyawan dengan menandai jawaban : ya, tidak, atau ragu-ragu (tidak dapat memutuskan). Dengan cara ini akhirnya dapat diketahui tingkat kepuasan kerja karyawan.

b.      Pengukuran Kepuasan Kerja dengan Minnesota Satisfaction Questionaire

Pengukuran kepuasan  kerja ini dikembangkan oleh Weiss dan England pada tahun 1967. Skala ini berisi tanggapan yang mengharuskan karyawan untuk memilih salah satu dari alternatif jawaban : sangat tidak puas, tidak puas,  netral, puas, atau sangat puas terhadap berbagai pertanyaan yang diajukan.  Berdasarkan jawaban-jawaban tersebut dapat diketahui tingkat kepuasan kerja karyawan.

c.       Pengukuran Kepuasan Kerja Berdasarkan Gambar Ekspresi Wajah.

Pengukuran kepuasan kerja yang  dikembangkan oleh Kunin pada tahun 1955 ini terdiri dari gambar-gambar wajah orang, mulai dari gambar wajah yang sangat gembira, gembira, netral, cemberut, dan sangat cemberut. Karyawan diminta untuk memilih gambar  ekspresi wajah yang sesuai dengan  kondisi pekerjaan yang dirasakan. Kepuasan kerja dapat diketahui dari pilihan-pilihan karyawan terhadap gambar-gambar tersebut.

 

Daftar Pustaka

 

(1) Handoko Hani,Manajemen Personalia dan Sumberdaya Manusia, Yogyakarta.

 

(2) Sulastri Lilis,Sumber Daya Manusia Strategi.Bandung.

(3) http://id.wikipedia.org/wiki/Kepuasan_Kerja

 

(4) Randall S. Schuler dan Vandra L. Huber, Personnel and Human Resources Management (Minneapolis/St. Paul: West Publishing Company, 1993)

(5) Joseph Prokopenko, Productivity Management: A Practical Handbook (Geneva: International Labour Office, 1987)

Manajemen Sumber Daya Manusia - Motivasi Kerja

Motivasi merupakan keadaan yang menggerakan atau mengerahkan seseorang untuk melaksanakan suatu tindakan tertentu. Keberhasilan dari hasil motivasi seseorang sangat di pengaruhi oleh sumber daya yang dimiliki.

Beberapa pakar mengemukakan tentang pengertian motivasi dalam hubungannya dengan manusia yaitu: 
1. Beredoom dan Garry A.Stainer
Motivasi adalah kondisi mental yang mendorong aktivitas dan memberi energi yang mengarah pada pencapaian kebutuhan, memberi kepuasan ataupun mengurangi ketidakseimbangan.
2. Winardi 
Motivasi adalah konteks organisasi, merupakan proses dengan apa seorang manajer merangsang pihak lain untuk bekerja dalam rangka upaya mencapai sasaran-sasaran organisasi sebagai alat untuk memuaskan keinginan-keinginan pribadi mereka sendiri.

Peran motivasi kerja dalam menggerakan fungsi manajemen sumber daya manusia adalah membuat manusia untuk bertindak atau berperilaku dalam cara-cara manajemen sumber daya manusia guna menggerakan tenaga kerja sampai pada tujuan yang telah ditentukan. Adapun fungsi manajemen yaitu sebagai perencana, pengorganisasian, menggerakan, dan mengawas. Faktor penentu yang menggerakan setiap peran ninimal dua fungsi manajemen: 
1. Penggerakan yang dilakukan oleh manusia terhadap fungsi. Fungsi manajemen menekankan pada pentingnya integrasi, keterlibatan dan keterkaitan satu dengan yang lainnya untuk mencapai tujuan tertentu.
2. Manusia menggerakan fungsi manajemen sebagai suatu nilai dasar bahwa kebutuhan untuk memperbaiki kualitas kehidupan kerja secara sadar dan terus menerus sebagai suatu cara untuk meningkatkan motivasi dan memperbaiki kinerja agar selalu hasilnya meningkat lebih baik.

Untuk motivasi harus ada kepastian bahwa pekerjaanya sendiri mengandung banyak tantangan dan merangsang pegawai untuk melakukannya. Hubungan antara tugas dan petugas harus memberi kesempatan bagi yang bersangkutan supaya kreatif dengan caranya sendiri.  Adapun beberapa kondisi yang memudahkan motivasi yaitu:

1.      Memperluas tugas                 

2.      Pertukaran tugas

3.      Manajemen menuntut sasaran

4.      Partisipasi

5.      Manajer ganda

6.      Mencapai tujuan

7.      Pertumbuhan

8.      Pengakuan

9.      Tanggung jawab

Dan beberapa tujuan dari motivasi sendiri adalah:

1.      Mendorong gairah dan semangat kerja karyawan

2.      Meningkatkan moral dan kepuasan kerja karyawan

3.      Meningkatkan produktivitas kerja keryawan

4.      Mempertahankan loyalitas dan kestabilan karyawan perusahaan

5.      Meningkatkan kedisiplinan dan menurunkan tingkat absensi karyawan. 

Motivasi bukanlah kegiatan yang sekaligus tetapi kegiatan yang siklus, dan yang terpenting adalah menghindari faktor-faktor yang dapat membuat terjadinya pegawai menjadi demotivasi. Hal-hal yang menyebabkan terjadinya demotivasi di perusahaan atau lembaga :
a. Kurangnya pujian atau penghargaan kepada pegawai.
b. Kritik yang tidak obyektif, dimarahi dimuka umum, penghinaan.
c. Atasan yang malas, tidak pandai, tetapi berpangkat tinggi.
d. Reward yang diberikan tidak sesuai dengan harapan pegawai.
e. Target yang terlalu mudah dicapai.
f. Atasan yang mengharuskan hasil, tanpa menyediakan sarana.
g. Tidak adanya kejelasan mengenai hasil yang harus dicapai.
h. Tanggung jawab tanpa wewenang.
i. Perubahan yang terlalu sering.
j. Atasan yang royal untuk dirinya, tetapi kikir terhadap bawahan.
k. Yang mudah naik pangkat hanya anggota keluarga, suku, ras atau agama tertentu.
l. Persaingan yang terlalu berat.
m. Suasana tempat kerja yang tidak nyaman, tidak aman dan penuh dengan kemunafikan.
n. Visi dan misi perusahaan/lembaga hanya untuk kesejahteraan orang-orang tertentu.
o. Tidak dilibatkan dalam penetapan keputusan yang mengenai tugas dan dirinya.

Motivasi karyawan bisa sulit karena setiap orang memiliki ketrampilan, kebutuhan, pangalaman dan latar belakang yang berbeda-beda. Memotivasi karyawan memerlukan pendekatan khusus untuk memenuhi kebutuhan karyawan. Satu metode yang efektif untuk memotivasi karyawan adalah dengan berkomunikasi dengan yang bersangkutan secara tepat waktu, konsisten dan melambangkan program kepenasihatan. Sebagai bagian dari program kepenasihatan, diperlukan penetapan tujuan sehingga karyawan memiliki tujuan yang tertentu dan dapat di ukur untuk mencapai tujuan. Tujuan ini harus diarahkan keperkembangan karier profesional orang yang bersangkutan dan terhadap kebutuhan organisasi. Faktor yang memberi motivasi meliputi lingkungan dan etika, kemampuan untuk tetap dapat mengikuti kecenderungan industri atau teknik, tugas, tugas pelanggan, bekerja dalam lingkungan lain, pelatihan dan kemajuan karier yang jelas. 

Dafar Pustaka

(1) Gary, Dessler. Manajemen Sumber Daya Manusia, Indeks. Jakart.

(2) M. Thahrim. Sumber Daya Manusia Dan Organisasi. LepKhsir

(3) Winardi, SE. 2011. Motivasi Pemotivasiaan. PT. RajaGrafindopersada. Jakarta

(4) Hasibuan, Malayu, 2005, Manajemen Sumber Daya Manusia, Bumi Aksara, Jakarta

(5) Suryadi, 2005, Seni Membangkitkan Inovasi dan Kreativitas Perusahaan, Edsa Mahkota, Jakarta

Manajemen Sumber Daya Manusia - Manajemen Kompensasi

Dalam hubungannya dengan peningkatan kesejahteraan hidup para pegawai, suatu organisasi harus secara efektif memberikan kompensasi sesuai dengan beban kerja yang diterima pegawai. Kompensasi merupakan salah satu faktor baik secara langsung atau tidak langsung mempengaruhi tinggi rendahnya kinerja pegawai/ dosen. Karena itu semestinya pemberian kompensasi kepada pegawai perlu mendapat perhatian khusus dari fihak manajemen instansi agar motivasi para pegawai/ dosen dapat dipertahankan dan kinerja pegawai/ dosen diharapkan akan terus meningkat. Berkaitan dengan hal tersebut perlu diadakan penelitian mengenai variabel yang berpengaruh terhadap kompensasi dan kinerja pegawai.

Cascio (1993 ; 225) menyatakan bahwa kompensasi itu terbagi menjadi dua, terdapat kompensasi langsung maupun kompensasi tidak langsung. Kompensasi langsung terdiri dari gaji, uang transport, tunjangan hari raya, uang lembur, dan tunjangan langsung lainnya. Sedangkan kompensasi tidak langsung terdiri dari promosi jabatan, asuransi, tunjangan jabatan, dan mutasi.

Sistem kompensasi adalah kompensasi yang diberikan kepada pegawai atas dasar prestasi kerjanya. Sistem kompensasi tersebut meliputi:
1. Upah potongan (pacework), yaitu pemberian kompensasi berdasarkan jumlah hasil pekerjaan pegawai yang dinyatakan dalam unit produksi. Dasar penghitungan ialah bahwa makin banyak unit produksi yang dihasilkan, makin tinggi pula kompensasi yang diterimanya. Sistem ini tidak dapat diterapkan pada pegawai bagian administrasi, atau pada pekerjaan yang telah ditentukan.
2. Komisi yaitu imbalan yang diberikan kepada pegawai disamping memperoleh gaji pokok, juga diberikan kompensasi karena keberhasilannya melaksanakan tugas, atau pegawai yang memperoleh penghasilannya semata-mata berupa komisi.
3. Bonus, yaitu imbalan yang diberikan kepada pegawai yang mampu bekerja sedemikian rupa sehingga tingkat produktivitas yang berlaku terlampui.
4. Kurva kematangan (maturity curve), yaitu bagi organisasi yang mengerjakan tenaga teknikal dan profesional ilmiah. Apabila ada tenaga kerja profesional yang karena masa kerja dan golongan pangkat serta gaji tidak bisa mencapai pangkat dan penghasilan yang lebih tinggi lagi, dibuat suatu kurva prestasi kerja. Jika kurva tersebut menunjukan bahwa prestasi kerja mereka lebih besar dari prestasi kerja normal diberikan kompensasi tertentu.
5. Bagi laba atau keuntungan, yaitu kompensasi yang diberikan berdasarkan sesuatu rumus yang telah ditetapkan yang dirancang berdasarkan profitabilitas atau keuntungan suatu perusahaan atau organisaasi.
6. Bagi produksi, yaitu kompensasi yang diberikan kepada produktivitas kelompok, jika produktivitas kelompok mampu melampaui target produksi normal maka diberikan bonus.

Dalam menyusun sistem kompensasi, ada lima faktor yang harus dipertimbangkan sebagaimana dikemukakan Siagian (1999: 265-267) yaitu sebagai berikut :
1. Tingkat upah dan gaji yang berlaku diberbagai organisasi yang ada dalam satu wilayah tertentu. Walaupun demikian juga harus dipertimbangkan langka tidaknya tenaga kerja yang memiliki pengetahuan dan keterampilan tertentu yang dibutuhkan oleh organisasi.
2. Tuntutan serikat kerja, yaitu sangat memungkinkan serikat pekerja berperan dalam mengajukan tuntutan tingkat gaji/ upah yang lebih tinggi dari tingkat yang berlaku disebabkan oleh berbagai faktor kebutuhan pekerja untuk meningkatkan tarap hidup dan kesejahteraan anggotanya.
3. Produktivitas, yaitu apabila para pegawai merasa tidak memperoleh kompensasi yang wajar, sangat mungkin pegawai tidak akan bekerja keras, sehingga produktivitasnya rendah dan dapat menimbulkan kerugian bagi organisasi.
4. Kebijakan organisasi mengenai upah dan gaji, yaitu yang tercermin pada jumlah uang yang dibawa pulang oleh pegawai tersebut. Berarti bukan hanya gaji pokok yang penting, akan tetapi berbagai komponen lain dari kebijakan organisasi, seperti tunjangan jabatan, tunjangan istri, tunjangan anak, tunjangan transportasi, bantuan pengobatan, bonus, tunjangan kemahalan dan sebagainya.
5. Peraturan perundang-undangan yang berlaku dalam suatu daerah atau negara, misalnya tingkat upah minimum, upah lembur, mempekerjakan wanita, mempekerjakan anak dibawah umur, keselamatan kerja, hak cuti, jumlah jam kerja dalam seminggu, hak berserikat dan sebagainya.

Semua sistem kompensasi yang baik tidak bisa dilihat dari satu sudut kepentingan organisasi sebagai pemakai tenaga kerja saja atau kepentingan pegawai saja, tetapi kepentingan dari berbagai pihak yang turut terlibat baik langsung maupun tidak langsung.
Sedangkan sistem kompensasi merupakan salah satu alat untuk memotivasi para karyawan untuk mewujudkan tujuan organisasi yang telah ditetapkan itu. Kompensasi umumnya diberikan sebagai imbalan atas perilaku kerja individual, tetapi dapat pula diberikan kepada kelompok. Sistem kompensasi menghubungkan antara kompensasi dan unjuk kerja bukan senioritas ataupun jumlah jam kerja.

Menurut Robbin (1997) menyatakan bahwa program kompensasi yang efektif harus memenuhi persyaratan sebagai berikut:
1. Sederhana : aturan-aturan dalam sistem kompensasi harus ringkas, jelas dan mudah difahami.
2. Spesifik : jangan hanya mengatakan “hasil lebih banyak” atau “hentikan kecelakaan”. Para pegawai perlu mengetahui secara tepat tentang apa yang harus mereka kerjakan.
3. Terjangkau : setiap pegawai harus mempunyai peluang yang wajar untuk memperoleh kompensasi.
4. Terukur : sasaran-sasaran yang terukur adalah dasar untuk membangun rencana-rencana atau program kompensasi. Program kompensasi akan menjadi tidak ada manfaatnya bila hasil/prestasi kerja spesifik tidak dapat dikaitkan dengan rupiah yang dikeluarkan. 

Daftar Pustaka

(1) Samsudin, Salidi.2006. Manajemen Sumber Daya Manusia.Bandung: Pustaka Setia. Jakarta.

(2) Malayu S.P Hasibuan.2008. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bumi Aksara. Jakarta.

(3) Salam, Abdus.2008. Manajemen Sumber Daya Insani. Stain Press. Jakarta

(4) Sondang P. Siagian, 2008 Manajemen Sumber daya Manusia,  Bumi Aksara, Jakarta.

(5) Hadari Nawawi, 2011, Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Bisnis Yang Kompetitif, Yogyakarta

Manajemen Sumber Daya Manusia - Manajemen Kinerja

Manajemen kinerja merupakan rangkaian kegiatan yang dimulai dari perencanaan kinerja, pemantauan / peninjauan kinerja, penilaian kinerja dan tindak lanjut berupa pemberian penghargaan dan hukuman.

Menurut Dessler (2003:322) definisi Manajemen Kinerja adalah: Proses mengonsolidasikan penetapan tujuan, penilaian, dan pengembangan kinerja ke dalam satu sistem tunggal bersama, yang bertujuan memastikan kinerja karyawan mendukung tujuan strategis perusahaan.

Menurut Udekusuma (2007) Manajemen kinerja adalah suatu proses manajemen yang dirancang untuk menghubungkan tujuan organisasi dengan tujuan individu sedemikian rupa, sehingga baik tujuan individu maupun tujuan perusahaan dapat bertemu. Dalam hal ini bagi pekerja bukan hanya tujuan individunya yang tercapai tetapi juga ikut berperan dalam pencapaian tujuan organisasi, yang membuat dirinya termotivasi serta mendapat kepuasan yang lebih besar.

Adapun tujuan dari manajemen kinerja adalah (Williams, 1998; Armstrong & Baron, 2005; Wibisono, 2006):
1. Mengatur kinerja organisasi dengan lebih terstruktur dan terorganisir.
2. Mengetahui seberapa efektif dan efisien suatu kinerja organisasi.
3. Membantu penentukan keputusan organisasi yang berkaitan dengan kinerja organisasi, kinerja tiap bagian dalam organisasi, dan kinerja individual.
4. Meningkatkan kemampuan organisasi secara keseluruhan dengan perbaikan berkesinambungan.
5. Mendorong karyawan agar bekerja sesuai prosedur, dengan semangat, dan produktif sehingga hasil kerja optimal.

Manajemen kinerja yang efektif akan memberikan beberapa hasil, diantaranya adalah:
 - Tujuan yang jelas bagi organisasi dan proses yang benar untuk mengidentifikasi, mengembangkan, mengukur, dan membahas tujuan.
- Integrasi antara tujuan secara luas yang dibuat oleh manajemen senior dengan tujuan masing-masing pekerja.
- Kejelasan yang lebih baik mengenai aspirasi dan tujuan organisasi.
- Pelaksanaan dialog berkelanjutan antara manajemen dengan pekerja.
- Pengembangan lingkungan yang lebih terbuka.
- Perusahaan dapat mencapai hasil yang diinginkan.
- Mendorong pengembangan pribadi.

Tahapan Manajemen Kinerja:
Tahapan Manajemen Kinerja Menurut Williams (1998), terdapat empat tahapan utama dalam pelaksanaan manajemen kinerja. Tahapan ini menjadi suatu siklus manajemen kinerja yang saling berhubungan dan menyokong satu dengan yang lain.
1. Tahap pertama: directing/planning. Tahap pertama merupakan tahap identifikasi perilaku kerja dan dasar/basis pengukuran kinerja. Kemudian, dilakukan pengarahan konkret terhadap perilaku kerja dan perencanaan terhadap target yang akan dicapai, kapan dicapai, dan bantuan yang akan dibutuhkan. Indikator-indikator target juga didefinisikan di tahap ini.
2. Tahap kedua: managing/supporting. Tahap kedua merupakan penerapan monitoring pada proses organisasi. Tahap ini berfokus pada manage, dukungan, dan pengendalian terhadap jalannya proses agar tetap berada pada jalurnya. Jalur yang dimaksudkan disini adalah kriteria maupun proses kerja
yang sesuai dengan prosedur berlaku dalam suatu organisasi.
3. Tahap ketiga: review/appraising. Tahap ketiga mencakup langkah evaluasi.
Evaluasi dilakukan dengan flashback/review kinerja yang telah dilaksanakan. Setelah itu, kinerja dinilai/diukur (appraising). Tahap ini memerlukan dokumentasi/record data yang berkaitan dengan obyek yang dievaluasi. Evaluator harus bersifat obyektif dan netral agar didapat hasil evaluasi yang
valid.
4. Tahap keempat: developing/rewarding. Tahap keempat berfokus pada pengembangan dan penghargaan. Hasil evaluasi menjadi pedoman penentu keputusan terhadap action yang dilakukan selanjutnya. Keputusan dapat berupa langkah perbaikan, pemberian reward/punishment, melanjutkan suatu kegiatan/prosedur yang telah ada, dan penetapan anggaran.

Dimensi-dimensi yang dipergunakan dalam melakukan penilaian kinerja karyawan menurut Gomes (2003: 142) adalah sebagai berikut:

a. Quantity of work, jumlah kerja yang dilakukan dalam suatu periode waktu yang ditentukan;
b. Quality of work, kualitas kerja yang dicapai berdasarkan syarat-syarat kesesuaian dan kesiapannya;
c. Job knowledge, luasnya pengetahuan mengenai pekerjaan dan keterampilan yang dimiliki;
d. Creativeness, keaslian gagasan-gagasan yang dimunculkan dan tindakan-tindakan untuk menyelesaikan persoalan-persoalan yang timbul;
e. Cooperation, kesediaan untuk bekerjasama dengan orang lain (sesama anggota organisasi);
f. Dependability, kesadaran dan dapat dipercaya dalam hal kehadiran dan penyelesaian kerja;
g. Initiative, semangat untuk melaksanakan tugas-tugas baru dan dalam memperbesar tanggung jawabnya;
h. Personal qualities, menyangkut kepribadian, kepemimpinan, keramah-tamahan, dan integritas pribadi.

Daftar Pustaka

(1) Dessler, Gary (2008) Manajemen Sumber Daya Manusia, Paramita Rahayu, Jakarta.

(2) Gomes, Faustino Cardoso (2003) Manajemen Sumber Daya Manusia, Yogyakarta.

(3) Mondy, R. Wayne (2008) Manajemen Sumber Daya Manusia, Erlangga, Jakarta.

(4) Mangkunegara, Anwar Prabu (2005) Evaluasi Kinerja Sumber Daya Manusia, Refika Aditama, Bandung.

(5) Wibisono, Dermawan (2006) Manajemen Kinerja: Konsep, Desain, dan Teknik Meningkatkan Daya Saing Perusahaan, Erlangga, Jakarta